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??郁亮有一種本事，可以讓周圍人保持理智和冷靜，這是他職業(yè)生涯的一大典型特征。

??這個(gè)特征，來自他說話時(shí)的心中有“數(shù)”，他常常使用華人歷史學(xué)者黃仁宇所講的“數(shù)目字”，讓聽者明白他要表達(dá)什么，并讓人信服。郁亮說過蘋果產(chǎn)品很偉大，但他不喜歡喬布斯“現(xiàn)實(shí)扭曲立場”的觀點(diǎn)，這跟他喜歡用數(shù)目字有著深度的情結(jié)。

??10月17日，深圳，郁亮與北方區(qū)域的媒體記者做了一場見面交流。

??郁亮說，他特別關(guān)心人口問題，他特別強(qiáng)調(diào)萬科要“討好”年輕人，要做品牌年輕化。“有一個(gè)重要數(shù)據(jù)，我希望大家都記住，如今中國25歲以下年輕人比26~50歲的人少了1.39億，這個(gè)數(shù)字很大。這是基本不可改變的慢變量，我們認(rèn)為慢變量可能更關(guān)鍵，包括上海在內(nèi)都在逐步放寬戶口。”

??話鋒一轉(zhuǎn)，郁亮提醒說：我們需要更多關(guān)注城市發(fā)展這個(gè)慢變量所導(dǎo)致的各方面影響，“這些是長期影響，而且不太容易改變”。“討好”年輕人之外，郁亮還想表達(dá)的意思是，房地產(chǎn)這個(gè)行業(yè)還有空間。

??“萬科撞了南墻也不回頭。”郁亮有所指地說。他解釋，“撞過南墻的朋友都是人生有故事的朋友，一次南墻沒有撞過，人生多乏味。萬科最近說撞了南墻才回頭，實(shí)際上我們撞了南墻也不回頭，萬科是一根筋精神。”

??很明顯，郁亮這些年公開說的話，以及萬科業(yè)務(wù)四處延伸，總讓外界覺得萬科要弱化地產(chǎn)底色。這也不難理解，明面上，房地產(chǎn)公司都在拓展新業(yè)務(wù)，例如碧桂園做機(jī)器人，恒大造汽車，萬科要攻入養(yǎng)豬行業(yè)。

??別的董事長是做而不說。萬科尤其是郁亮則時(shí)不時(shí)就會(huì)發(fā)表一些被認(rèn)為不看好行業(yè)、行業(yè)沒有機(jī)會(huì)的說法，如萬科兩年前提出“活下去”、更早之前提出“白銀時(shí)代”。郁亮說，我今天想好好談?wù)勥@個(gè)題目，萬科準(zhǔn)備在房地產(chǎn)行業(yè)一根筋地發(fā)展下去，這是我首先想說的關(guān)于“一根筋”的問題。

??為什么萬科會(huì)在房地產(chǎn)行業(yè)一根筋地發(fā)展下去？

??郁亮解釋說，行業(yè)其實(shí)還有很大發(fā)展空間。雖然萬科沒有改變關(guān)于“白銀時(shí)代”的看法，但行業(yè)確實(shí)已經(jīng)從土地紅利、金融紅利時(shí)代過渡到管理紅利時(shí)代。

??“在土地紅利階段，拿到土地能取勝；金融紅利時(shí)代，依靠杠桿就能獲利；但進(jìn)入管理紅利時(shí)代，特別是‘三道紅線’的融資新規(guī)讓所有開發(fā)商再次站到同一起跑線，以前所有紅利都?xì)w零。”郁亮認(rèn)為。

??進(jìn)入管理紅利時(shí)代，企業(yè)最重要的核心是什么？

??郁亮建議，進(jìn)入管理時(shí)代后要向制造行業(yè)學(xué)習(xí)，既不靠關(guān)系也不靠杠桿，業(yè)務(wù)做得好的關(guān)鍵就一條：好產(chǎn)品、好服務(wù)，有競爭力。中國制造業(yè)企業(yè)的成功也是伴隨著大量不能提供好產(chǎn)品好服務(wù)的企業(yè)在競爭中被淘汰而實(shí)現(xiàn)。

??“進(jìn)入管理紅利時(shí)代后，房地產(chǎn)行業(yè)終于回歸成一個(gè)普通行業(yè)，靠全面競爭力獲取競爭優(yōu)勢。我們的行業(yè)曾經(jīng)一度被定義成國家支柱產(chǎn)業(yè)、承擔(dān)重任，管理紅利時(shí)代的到來告訴我們，我們也是中國國民經(jīng)濟(jì)眾多產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)普通行業(yè)。”郁亮說，盡管“三道紅線”告訴外界，房地產(chǎn)行業(yè)不應(yīng)該占用社會(huì)太多金融資源，但作為普通行業(yè)仍然有發(fā)展空間。

??房地產(chǎn)進(jìn)入管理紅利時(shí)代，郁亮認(rèn)為企業(yè)要做好幾件事：一是要做正確的事情，如果做了不正確的事情、選擇錯(cuò)了賽道是很大問題，所以戰(zhàn)略上的規(guī)劃把握能力、布局能力要很強(qiáng)，這個(gè)要花功夫；二是組織能力要很強(qiáng)大，要把個(gè)人能力變成組織能力，要事人匹配的人才，而不光是“精英”；三是每個(gè)環(huán)節(jié)要精益運(yùn)營，不能夠大手大腳，要精細(xì)化；四是要科技賦能，要把科技引入到競爭中，引入到精益管理中，這樣才能方方面面做好。

??郁亮再次提到冠軍組織。郁亮說，進(jìn)入管理時(shí)代，萬科所強(qiáng)調(diào)的組織最希望獲得的是冠軍組織。“最近電影《奪冠》把我們老同志看得心潮澎湃。冠軍球隊(duì)是什么呢？一個(gè)主力隊(duì)員、核心隊(duì)員，年紀(jì)大打不動(dòng)的時(shí)候難道就要被冠軍球隊(duì)拋棄嗎？可以做陪練、替補(bǔ)、教練，甚至可以做啦啦隊(duì)，當(dāng)這支球隊(duì)奪得冠軍的時(shí)候，他也會(huì)非常榮耀。這就是萬科合伙人想設(shè)計(jì)的機(jī)制，設(shè)計(jì)成冠軍組織的機(jī)制，保證每個(gè)在場上的人必須是最好狀態(tài)的人。”

??2018年12月17日，萬科舉行集團(tuán)2019年目標(biāo)與行動(dòng)溝通會(huì)，當(dāng)時(shí)郁亮提出：萬科要建設(shè)矢量組織、冠軍組織和韌性組織。“我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)一定要爭冠軍。在黃金時(shí)代，我們成為了冠軍，在白銀時(shí)代，我們同樣也需要成為冠軍。我們不一定每一年、每一次都要成為冠軍，但最終要成為這個(gè)時(shí)代的總冠軍。”

??“要適應(yīng)環(huán)境變化做出調(diào)整，還要不斷進(jìn)化。”郁亮稱，“進(jìn)化是誕生新的物種，又蓬勃發(fā)展，所以幾乎所有人都喜歡進(jìn)化。但進(jìn)化最大的代價(jià)是什么？是死亡，沒有舊物種的死亡就沒有新事物的茁壯成長。一個(gè)企業(yè)需要代際傳承，這樣才能使新生代進(jìn)化成功，否則就不成功。”

??對(duì)于人才概念，郁亮反復(fù)思考過一個(gè)問題，快遞小哥、環(huán)衛(wèi)工人是人才嗎？他得到的答案是“絕對(duì)是”：疫情告訴我們一定是，因?yàn)殡x開他們這個(gè)城市運(yùn)作不了，所以這個(gè)城市需要的人才包括快遞小哥和環(huán)衛(wèi)工人。

??對(duì)于這些城市里需要的末端崗位人才，他們的居住情況不僅不理想，還往往面臨被離開。

??郁亮拋出一個(gè)問題：人少了需求就會(huì)減少么？他又自答：不會(huì)。

??他舉例說，肚子再大，能吃的糧食也有限，這是不是代表糧食消費(fèi)金額會(huì)下降？不會(huì)。我們小時(shí)候吃的秈米現(xiàn)在已經(jīng)沒有了，現(xiàn)在都是東北大米，以前米很便宜，現(xiàn)在米很貴了。說明行業(yè)在數(shù)量上或許不再有太大發(fā)展，但在質(zhì)量上可以有更多發(fā)展。房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過過去這么多年高速發(fā)展，到了今天從數(shù)量上來說，老百姓的居住問題得到了很好解決，但沒有徹底解決，老百姓的居住環(huán)境和條件發(fā)生很大的改善和提高，不代表需求都被滿足了。需求沒有被滿足，所以，房地產(chǎn)行業(yè)未來可能的發(fā)展空間在于質(zhì)量，而不在數(shù)量，行業(yè)在質(zhì)量上還有很大空間。

??郁亮舉例說，房地產(chǎn)行業(yè)過去有些領(lǐng)域被忽視了，如租賃住宅。租賃住宅是解決居住問題很重要的渠道和方式，早在1998年推行房改時(shí)，“租購并舉”是存在的，后來因各種因素導(dǎo)致租賃住宅的發(fā)展沒有那么快，到今天看起來租賃住宅的春天正在來臨，也是萬億級(jí)市場。

??環(huán)境的變化也會(huì)導(dǎo)致一些新產(chǎn)品出現(xiàn)，郁亮說，比如商業(yè)項(xiàng)目。今天的商業(yè)再用“購物中心”這個(gè)詞語好像不是很準(zhǔn)確了。以上海南翔印象城為例，3萬~4萬平方米純商業(yè)中心里面有跑道、足球場、籃球場，還有開心麻花劇場、劇院，這些都是消費(fèi)，但已不是購物回家而是“另類”消費(fèi)，有些模式已經(jīng)發(fā)生變化了。

??還有物流，郁亮說，疫情后我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)城市的正常運(yùn)轉(zhuǎn)離不開物流，物流業(yè)務(wù)發(fā)展起來了。當(dāng)然物流的發(fā)展也跟電子商務(wù)、快遞行業(yè)發(fā)展有關(guān)。所以房地產(chǎn)行業(yè)還有新東西不斷誕生。

??“房地產(chǎn)行業(yè)至少有1000年的歷史發(fā)展，與餐館、旅館一起是三大最古老行業(yè)，是常做常有，這個(gè)行業(yè)會(huì)根據(jù)環(huán)境變化去不斷適應(yīng)、不斷進(jìn)化新東西。”郁亮說，都說受到電子商務(wù)沖擊后線下零售很不好，結(jié)果出現(xiàn)了盒馬鮮生和永輝，進(jìn)化了新物種出來，所以說越古老的行業(yè)越有可能推陳出新。萬科準(zhǔn)備在房地產(chǎn)相關(guān)賽道方面沿著城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商的策略繼續(xù)往前走，一根筋走到底，撞了南墻也不回頭。

??郁亮再次解釋，為什么提“活下去”之類的說法？“外界說萬科經(jīng)常‘嚇唬’大家，其實(shí)我們是想跟朋友真誠交流，也想真誠告訴員工，必須有危機(jī)感。”

??他說，“人們通常會(huì)對(duì)一些短期改變的東西更有興趣一點(diǎn)，認(rèn)為四季的更替是必然到來的，好像不太在乎這個(gè)事情。但萬科對(duì)于四季的更替比別人感知得更早一點(diǎn)，對(duì)短期變化因素我們當(dāng)然也在留意，所以在過去的應(yīng)對(duì)策略中已經(jīng)反映了這個(gè)因素。”

??從目前整體戰(zhàn)略布局來看，萬科房地產(chǎn)相關(guān)賽道方面布局相對(duì)完整，已經(jīng)涉及住宅、商業(yè)、物流、租賃、城市更新、教育等。

??對(duì)這些新賽道業(yè)務(wù)，2018年12月17日萬科集團(tuán)2019年目標(biāo)與行動(dòng)溝通會(huì)時(shí)，郁亮的說法是，“如果摸索3年尚未找到成熟的商業(yè)模式，業(yè)務(wù)就應(yīng)該暫停，因?yàn)槲覀儾恢涝趺闯掷m(xù)下去”。

??現(xiàn)在，郁亮的回答是：“基本看到曙光”。