??10月17日，融創上海發布了ONE生活服務體系，并宣布進軍社區服務領域。這使得融創成為了繼萬科、恒大、中海、保利、碧桂園后，又一家在提出社區相關戰略的標桿房企。

??然而，和其他房企計劃通過發展社區業務提高利潤，并獨立分拆上市不同的是，融創未對該業務板塊的收入提出要求。

??從具體服務內容來看，融創的ONE生活服務體系與傳統物業管理不同，也并非以盈利為目的。

??根據融創定義，ONE生活的涵蓋面更廣，裝入了更多生活方式，主要分為美食、運動、便利、社交和社區營造五大體系，目標是實現“服務閉環”，即業主進入社區后，足不出戶即可滿足日常需求，形成閉環生活。

??一方面，融創的五大服務類別中不僅包含了“軟性”服務如建立社交平臺，更是包括了大量硬件配套，如運動場地、兒童游樂場地、社區巴士等，前期投入和后期維護資金成本均較高，盡管有助提高業主居住舒適度，但幾乎無法產生收益。相較之下，彩生活、萬科等物業服務均是主推軟性服務，通過APP取代人力壓縮成本，以線上服務居多，在線下服務方面扮演的也是“渠道”角色，負責讓供應商和業主實現對接，無需過高投入。

??另一方面，融創的社區數量少，主打中高端項目，深耕一線和重點二線城市，項目雖少但單個項目貨值較高。社區服務的收入低，融創并沒有足夠的項目進行收入疊加，因此不打算形成規模效應，而是在服務內容上“做精”。這也和其業主層次較高有較大關系的，融創將著重研究這一人群需要的服務。

??在不求盈利背后，是融創根據房地產市場行情變化進行的企業戰略重構。

??早在2015年中期業績發布會上，孫宏斌就表達了在他看來物業管理“不該掙錢”，因為已經在開發環節掙了客戶的錢，就不該在物業方面再“拔毛”，不然一定做不好服務。

??在此基礎上，我們認為，融創進軍社區和物業領域主要有三大原因：

??一，發掘市場需求。在房屋銷售完成后，業主可能有數十年的生活與之緊密相連。而房企是最有機會獲得業主大數 據，并從中挖掘需求和提供服務的，正因如此大量房企和服務商都已瞄準了這個新的市場。隨著如今市場上投機性需求減少，購房者大多買房用于自住，對后期服務 也將愈發關注。并且長期來看，80、90后業主會更依賴互聯網技術帶來的便利，對隱私和社交圈層的要求也將提高，無論盈利與否，融創介入服務領域均能為未 來打下良好基礎。

??二，企業品牌重塑。融創進軍上海是以“融綠“合作平臺的形式，項目也均以綠城品牌命名，盡管此前團隊已經打 造了蘇州桃花源等項目，但還需要不斷強化購房者對融創上海的品牌意識。如今融創上海的團隊并未變化，在設計、營銷、物業等各個環節均融合了融創和原綠城兩 方人員，在產品力方面已有積累，因此將把更多的精力放在后期服務的提高上。人性化的服務更有助讓業主感受到“貼心”，實現口碑傳播。

??三、立足一線城市。一線城市盡管市場風險小，但土地稀缺，地價高，毛利低也是房企的共識。大量外地房企涌入 上海不計成本“搶地”，僅是為了資產配置和增加整體估值，最終做出的產品利潤極低。作為上市公司，融創對盈利有一定要求，如果無法壓低前期拿地成本，則必 須通過后期服務獲得品牌溢價。反之，如果產品能賣出比競品更高的價格，那么在土拍中也敢于給出更高報價。

??綜上，融創此次進軍社區服務和物業管理領域，看似宣傳推廣舉措，實質則是對企業在一線城市戰略定位進行了重新思考。若能服務落到實處，有利其在一二線城市的長期發展。