??導 讀 

??架構頻繁“動刀”，聚焦提質增效。

??◎  作者 / 謝楊春、吳嘉茗

??杠桿紅利、金融紅利、人口紅利消失，以及政策不斷收緊等諸多因素影響，房地產已步入無增長時代。新邏輯下，行業由過往粗狂發展走向效率發展，由杠桿驅動轉為能力驅動，由資源驅動過渡到管理驅動。其中精益化的管理體系和管理思維，不僅是新階段下房企提質增效的重要一環，更是企業規模再上臺階的“長效機制”。 

??正是在這樣背景下，2020年頭部房企在人力資本方面優化加碼。尤其是為了適應新的經濟環境、新的行業變化、新的企業戰略，組織架構變革和調整動作頻繁且力度較大。根據CRIC統計，2020年50強房企中有半數左右的房企進行了組織架構的調整，優化核心圍繞精總部、資源整合與優化、權責下放等多個方面。

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??半數50強企業調整組織架構，提效之下聚焦精總部、區域整合

??從2020年至2021年1月份，50強房企中有27家在組織架構上進行了調整和優化。10強房企動作最為積極，有6家房企在2020年進行架構上變動。其中TOP3房企碧桂園、恒大、萬科均有所調整。

??相較而言，11-20強、21-30強這兩個梯隊的房企調整比例較低，結合這兩個梯隊企業投資積極的情況來看，此類房企目前業績擴張需求最為強烈，仍將工作的主要重心放在擴張規模、提高市占率上。  

??調整比例最高的是31-50強房企，這部分企業在市場資源集中度持續走高的情況下，擁有的市場份額正在持續降低，不得不通過內部調整來“破局”。

??分類來看，組織層面的優化集中在總部和區域以及新業務模式的設立。強調效率之下，第一，多數房企將總部定位為“戰略把握者”，打造總部生態系統的同時強調做精，相近職能部門進行合并，形成管控精、業務精的模式。第二，區域整合兼并，“鋤強扶弱”之下實際是資源的合理分配。第三，隨著戰略、布局調整，設立新區域、新業務以更好的匹配未來的發展方向。

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??總部職能精簡明晰，進一步推進扁平化高效率管理

??2020年以來大部分進行組織架構調整的房企，均以“精總部、強一線、優項目”作為主要的調整方向，意在進一步放權至一線，總部職能被定義成“做平臺、做支持、做創新、做整合、做標準”。 

??龍頭房企萬科早在2018年就開啟了以“收斂聚焦”為主的組織調整，至今深圳總部員工數量僅有150人左右，對于操盤規模近7000億元的房企而言，這樣的總部規模極度“精簡”。2020年萬科持續在總部上進行調整，生產類職能部門成立“研究與開發專業公會”并搬至上海辦公，總部則更加明確后臺事務定位。如此一來，萬科總部人數進一步精簡至120人左右，且從職能上來看，更加的“去地產化”，管理效率持續提高。

??此外，金科、榮盛、建業、華夏幸福等均在2020年根據精總部的思路，進一步調整總部的組織架構，縮短管理層級、推行扁平化運營，以提升管理效率。榮盛今年4月份發文調整內部管理機構，調整后的內部管理機構仍包含投資中心、技術中心、工程中心、營銷中心、 融資中心等12個業務中心，調整后的架構各中心職責界限明確，相輔相成。

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??10余家房企進行區域整合兼并，便于資源整合與放權提升

??在區域深耕的戰略指導下，多家房企將現有區域進行了一定程度聚合，主要表現為多個弱勢區域合并、或強勢區域兼并弱勢區域，整體來看有助于企業實現資源的整合。而“鋤強扶弱”、授權提升之下，進一步加快“強一線”的腳步。 

??根據CRIC人力資本研究統計，銷售TOP50房企中有10家企業在2020年進行了區域的整合，包括綠地、綠城和世茂等TOP10房企。綠地香港成立灣區投資管理公司，將廣東事業部合并；綠城則將武漢公司并入上海公司，且海外公司也與上海公司合署辦公；世茂在2020年進行了福晟了收購后，于2021年初就對區域進行了大幅調整：蘇滬、山東和長三角（除杭州）并入蘇滬地區；浙江、華中、長三角（杭州）并入浙江地區，粵桂地區并入世茂海峽。 

??此外中南置地為提升管理效率，更加聚焦區域公司的發展，直接將文旅事業部編制取消，歸入蘇中區域區域公司管理。

??世茂集團、雅居樂、藍光發展區域層面的公司數量分別從9個、11個和12個減少至7個、9個和10個。適當減少區域公司數量，一方面更便于資源聚合、持續聚焦重點城市，另一方面則在人員上可以進行一定的精簡，尤其是中間管理層員工數量得以優化，提升企業人均效能。 

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??融信、中梁、遠洋等持續設立新區域，加深重點區域布局力度

??雖然目前房企戰略多以深耕、聚焦為主，大規模布局擴張的企業相對較少，但在2020年仍有部分企業在區域結構上進行了裂變或增設，主要目的在于進一步提升深耕力度、提高深耕區域的市場占有份額。

??裂變/新增： 

??其中典型房企如中梁，在建立了粵港澳集團后，擬建立長三角集團，這兩個區域集團選定在經濟基本面最活躍、購買力最強、房地產市場發展最成熟的兩個城市群，也是房企爭相進駐的主要市場，中梁這兩個區域集團的建立，實際上是其未來戰略規劃的重中之重。

??與之類似的還有遠洋，新成立的華西事業部主要管理重慶、成都等中西部省會城市，中西部城市發展不均，這幾個省會城市占據了絕大部分的市場，遠洋作為深耕環渤海區域的企業，成立了專攻中西部核心城市的華西開發事業部，符合其在2020年上半年提出“南移西拓”戰略。

??更具有特色的裂變：

??此外還有三個企業的區域組織架構變化值得注意：萬達和碧桂園在2020年均經歷了“先收縮，后裂變”的調整方式，先通過壓縮區域的組織架構，增強了放權程度、人員精簡后，再根據業務擴張的需要，再次進行裂變；

??而新城的組織架構調整則更加具有特點：住宅開發事業部持續精簡調整，從“10個區域公司+15個城市公司”這樣較分散的管理結構，逐步整合為14個大區，與之相反的是，商業開發事業部則在持續裂變中，從3大區裂變為4大區。不同業務板塊進行不同方向的調整，體現出新城對商業版圖的重視程度有所提升，進一步穩固“雙輪驅動”的另一只車輪。

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??商業、金融成為新的業務熱點，小鎮、文旅業務熱度有所衰落

??鑒于房地產行業規模見頂，幾年前較多房企就已經開始了進入房地產上下游賽道，尋找增長第二曲線。包括城市更新、代建、文旅、康養等細分領域，50強房企中，也有部分房企在2020年進行了業務板塊的調整：

??全新業務集團的成立，一方面拓寬了企業的經營范圍，另一方面更是對企業新增拿地的有力輔助，尤其在廣州、深圳這樣城市核心地塊較少，舊改是企業獲取核心地塊的重要方式，新增城市更新集團，對雅居樂在大灣區的進一步深耕有較大作用。

??值得一提的是，在以上房企積極增設業務線條的同時，綠城將小鎮集團、楊柳郡集團、資產集團等二級集團被撤并為事業部，結合上文提到的中南文旅事業部被撤銷的舉動，可以看出小鎮、文旅這些幾年前曾經引發房企“爭相涌入”的領域目前受到的重視程度正在下滑。

??將2020年房企新增的業務線條、和撤并的業務線條進行對比，可以看出商業、金融、輕資產甚至汽車、體育等“去房地產化”、“金融化”的產業受歡迎程度持續提升，而文旅、小鎮等前期投入大、開發周期長、市場前景不夠穩定的細分領域熱度在衰減。

??整體來看，2020年是房企大幅調整組織架構、開始追求精益化管理的一年。

??組織架構調整的最大重心放在區域的整合或裂變上，依據企業發展戰略的需求，既有整合、也有裂變或新增，但在2020年行業見頂、調控持續收縮的大背景下，預計未來區域層面資源整合、兼并更加常見；

??其次，對于總部職能的調整，房企普遍遵循精總部、扁平化管理的原則，意在放權一線、提升企業的人均效能；最后在業務線條方面的調整上，“去房地產化”、“金融化”成為主流，龍頭房企在多元化的道路上持續發展。

??未來房企還將持續在組織、人才管理等方面求變，對于已經占據了大部分市場份額的龍頭房企而言，預計調整重心將更集中于集團總部和擴充新賽道的層面；反之對于仍在中游、或中下游的房企而言，更多的調整預計仍是區域層面的聚合或裂變。