??引言

??三十多年的成長道路上，區域深耕、商業+地產雙輪驅動、高盈利能力始終是寶龍最顯著的標簽。

??2021年，新一輪五年規劃實施的首年，寶龍在年初明確了三件大事：完成千億目標、革新賦能型組織、重塑策略要素，并將重新定義的要素聚焦在“產品、科技、人才”三大要素上。

??實現千億突破的關鍵之年，寶龍的賦能型組織如何落地？三大管理要素如何形成組織進階的支點并支撐業務前行？在突破千億道路中寶龍組織力如何提升？帶著這些問題，人力資本研究小組與寶龍地產助理總裁兼人力行政中心總經理房磊進行了深入交流。

??◎文/人力資本研究小組

??一、組織發展高度匹配三大核心戰略
“小步快跑”穩健推動管理升級

??組織發展與企業戰略緊密相關，戰略決定組織變革的方向與路徑，是推動管理升級的“節拍器”。

??寶龍作為行業內為數不多以商業地產起家且一直保持較高盈利能力的房企，組織打造上始終緊鄰業務視角，強調與戰略的匹配程度。正如房磊所說，“寶龍在不斷通過體系建設，讓組織進一步完善以匹配發展戰略”。

??實際上，寶龍組織發展的背后離不開其三大戰略的支撐。

??第一，寶龍核心戰略是其選擇的賽道，即商業地產，30年來始終在堅持。核心賽道上，寶龍的商業邏輯已非常清晰且被市場所證明。對當前的寶龍而言，商業規模布局加速的同時，提高商業項目品質和運營能力顯得至關重要，這也是組織進階的發力點。“未來將進一步加大商業的深耕，聚焦商業系統的打造”房磊說到。

??第二，1+1+N的核心投資戰略，長三角、大灣區和其他機會型的優質地區是寶龍投資的重點和布局中心。城市群核心區域的消費結構、消費邏輯、消費能力無疑領先全國，對商業空間、社交屬性要求更高。體驗經濟下自然需要組織不斷下沉與深耕，強化運營能力。

??第三，圍繞產品、科技、人才的管理策略推動組織精進。三大管理要素也是寶龍未來五年發展的核心目標和思考路徑。

??縱觀寶龍成長史，堅持自身發展戰略下，組織精進過程始終保持低調與穩健，大動作并不多見，更加強調提升管理效率、打造體系建設來達到組織的動態平衡。“有了明確、清晰戰略，管理精進采取小步快跑的方式。這與寶龍一直以來堅持誠信、恭謙、創新、敬業的企業精神不無關系。”房磊解釋到。

??二、以產品、科技、人才作為管理精進的支點
貫穿未來五年核心戰略

??相較于前兩個核心戰略，寶龍聚焦于“產品、科技、人才”三大要素則充分體現了其對于未來行業發展趨勢的精準判斷。

??“產品是交付，科技是手段，人才是保障”。房磊表述到。

??企業想要樹立良好的口碑、形成品牌效應，歸根結底是需要打造好的產品。尤其是在產品同質化嚴重、但客戶愈發個性化的今天，精準挖掘客戶需求，實現差異化、精準服務至關重要。

??而科技實際上已經成為規模房企賽道之一。其中數字化、數字決策、智能化等是未來行業發展的大方向，已經擁有了諸多應用場景。尤其是寶龍始終堅持商業地產，通過科技能夠更好賦能購物中心建設，找到客戶并提供精準服務。

??“寶龍堅持商業地產的核心邏輯，通過科技賦能、數字寶龍、智慧商業來使我們的產品更貼近時代的要求，滿足客戶的需求”。房磊強調到。

??此外，人才作為組織的重要組成和企業前進的內生動力，如何起到保障作用，寶龍從激活個體、平臺協作、多維激勵多管齊下。

??如何激活個體？

??寶龍更多的是強調賦能與授權。提供資源讓員工更好實現價值，形成自我驅動。在經營、項目節點、工程質量等方面，寶龍是通過賦能和授權方式來解決。整體來看，寶龍并不是一味的將權力下放，而是傾向于有什么樣能力進行匹配，保持有收有放的節奏。另，對于授權，房磊認為“授權的基礎是信息化，沒有信息透明的授權，難免會失控”。這也與寶龍強調的科技賦能一脈相承。此外，打破部門壁壘，讓員工流動起來也是激活個體的重要舉措。

??平臺協作則是進行資源的整合，通過管理手段提高效率。

??在多維激勵上，一方面是強調激勵的顆粒度細化和激勵的及時性。另一方面寶龍也在做長期激勵，例如跟投、股權激勵等，提倡員工與組織共同成長。

??為保障“產品、科技、人才”三大管理要素的落地，寶龍同步組建戰略執行委員會，下設產品策略組、數字寶龍組、智慧商業組、人才策略組四個工作組。

??其中產品策略組主要探究如何能把產品做到行業標桿，涵蓋住宅、商業、酒店等。智慧商業組研究客群特點、會員消費特點，并匹配到當前商業的業態。人才策略組則更多的思考在目前戰略下，企業需要何種組織、人才、文化，以及通過什么樣的機制來去做保障。

??值得注意的是，數字寶龍組由寶龍地產總裁許華芳親自牽頭，對公司的方方面面進行數字化建設，不僅是在管理層面，也包括運營、產品、人力的數字化等。

??房磊坦言，“戰略執行委員會就是為了落實產品、科技、人才專門成立的，每個月都會開會討論并形成課題，然后不斷去落地、實踐”。

??三、管控型組織向賦能型組織轉變
落實城市公司加速千億進程

??有了戰略的“燈塔”，組織發展自然就有了前進的方向。

??過往房地產行業強調標準化、強管控，但隨著市場周期波動加快、個性化需求愈發突出，也對組織發展提出了更高的要求。

??因此，在戰略明確、文化升級后，寶龍提出要打造賦能型組織。強化賦能以及賦能基礎之上的授權，并提升管理成熟度和價值認同。

??簡而言之，就是讓一線變成寶龍的經營單位，而不再僅僅是執行單位。意味著在給一線靈活操作空間的同時，也要幫助一線建立經營的能力。

??如何真正落地和完善賦能型組織？一方面是在總部搭體系，另一方面對一線提能級、再配以相應的授權來實現。

??房磊強調，“寶龍很重要的一個管理導向就是在總部強化戰略引導、機制建設和風險防控的定位”。加強體系建設是賦能的第一步，寶龍的大運營體系、營銷體系、產品體系、戰略合作伙伴體系的完善，實際都是為了給一線做賦能。

??“對于一把手以及專業職能，我們要給予他賦能。無論是通過人才內生，還是通過人才的吸引來提升能級”房磊繼續說到。一線的專業能力提升同樣至關重要。從原來的執行變成經營，無論是產品、成本、技術，還是運營、人力、財務等都需要提升自身的能力來匹配角色定位的變化。

??在建設和打造賦能型組織的同時，寶龍也在深入落實城市公司的組織架構，通過做實城市公司實現區域深耕和組織協同。

??從行業過往發展來看，城市公司的管理結構并不新穎，也算不上創新。那么，為何寶龍現在開始著重強調？主要源于其商業地產的發展邏輯。

??與住宅開發不同是，寶龍商業地產需要長期運營。尤其是寶龍目前多數產品是商業、酒店等，回報周期長、對技術人員的需求大。而且，在聚焦長三角、大灣區的戰略下，想要提高人效、把運營做好，提高項目回報率和資產價值，就必須要深耕，城市公司無疑是深耕策略下的必然產物。

??房磊認為，“城市公司的組織架構落地對寶龍來說是組織發展過程中重要的里程碑，它助力了區域深耕和長期運營的目的”。

??實際上，落實城市公司的架構可謂牽一發動全身，一方面要重新定義區域的概念，另一方面也需要重新定義人員的職責、以及組織協同的各種機制。目前寶龍城市公司已達20個左右，部分城市已達到百億級別。未來，城市公司的不斷擴容將成為寶龍實現千億、規模實現更高進階的組織保障。

??四、深厚文化底蘊夯實組織根基
“長期主義”是寶龍“擇材”重要標準

??寶龍在企業發展與組織進階中能夠始終保持穩定，文化底蘊“功不可沒”。而企業文化也是房地產“下半場”中核心競爭力之一，是企業穩定的基石。

??去年恰逢寶龍集團成立三十周年，寶龍全面升級其企業文化體系。

??其中不變的是寶龍一直以來堅持的“誠信、恭謙、創新、敬業”的企業精神。而面對時代和行業的高速發展，追求高效率、追求高度信任之下，寶龍提出全新的“讓空間有愛”的企業使命、“成為受人尊敬的百年企業，全球領先的城市商業運營商”的發展愿景，以及面向未來的價值觀——即“簡單真實、共生共贏、進無止境。”

??在與寶龍的交流中，我們發現企業精神始終貫穿于寶龍業務增長與組織發展的每一個環節。在投融資中不借貴錢、不拿貴地，在組織精進中保持低調、穩健，打造賦能型組織中強調科技賦能等等。

??“寶龍不是那種特別激進的企業，更多是彼此的尊重。就如寶龍恭謙文化，既體現在于業務關系、體現在企業跟員工之間，也體現在企業與合作伙伴之間”房磊形容道。

??正是這樣的一種文化底蘊，讓一批志同道合的員工、高管加盟到寶龍并長期留下來。當前寶龍十年以上老員工占比高于4%，尤其是在總部和管理層中居多。

??基于當前的文化特質，什么樣的人才適合寶龍？

??房磊也給出了答案，即“長期主義、協同能力、科學決策”三個方面，這既取決于寶龍的業務特點，也取決于文化基因。

??正因為商業地產強調運營、利潤和長期回報，并不是“打一槍換一個地方”，所以更需要組織的沉淀，需要員工要具備長期主義精神。

??做商業地產難度要比住宅更大，需要處理商業與地產、物業、酒店等之間的關系，合縱連橫之下，協同能力至關重要。“無論在招聘、人才培養、或是干部提拔上，我們都會把協同視作很重要的一點”房磊解釋到。

??此外，寶龍擇才中強調的科學決策與數字化一脈相承。需要員工和干部，基于事實、基于數據、基于數字化的管理體系去做決策。

??綜合而言，2021年是寶龍新一輪五年規劃實施的首年，在清晰的戰略引導下，寶龍的管理精進正有條不紊的進行。重新定義的管理要素“產品、科技、人才”帶來了全新的理念和管理思路。我們相信，賦能型組織的支持和文化升級的牽引，將為寶龍實現千億規模打下夯實基礎，也會成為未來寶龍長遠發展的核心原動力。