??導(dǎo) 讀 

??我們認(rèn)為行業(yè)利潤下行疊加“三條紅線”設(shè)立，會加速中小型房企參與集采，降低成本。

??◎  作者 / 朱一鳴、汪慧

??隨著土地紅利、金融紅利逐步消失，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入到管理紅利時代，供應(yīng)鏈管理價值顯現(xiàn)出來。采購端不僅是“節(jié)流”的重要關(guān)口，也是效益增長的保障，將成為房企市場競爭力的重要體現(xiàn)，從采購端為企業(yè)賦能已經(jīng)成為一種趨勢。

??01

??房企每年采購額占操盤銷售額20%-50%，是房企“節(jié)流”重要關(guān)口

??房地產(chǎn)行業(yè)采購規(guī)模龐大、品種繁多，覆蓋前期規(guī)劃、設(shè)計、施工、材料設(shè)備、裝飾裝修等多環(huán)節(jié)，房企每年在采購上都有一筆不小的花費(fèi)，頭部房企采購規(guī)模更是以數(shù)千億計。萬科2015年以來銷售規(guī)模增長的同時，采購規(guī)模也不斷攀升，2018、2019年度采購總額（根據(jù)前五名供應(yīng)商采購金額/所占采購總額比重）均超過2000億元，分別為2335億元、2230億元。

??另外，我們發(fā)現(xiàn)房企采購力度普遍較高，通過對年度采購總額與全年操盤銷售比較來看，多數(shù)房企年度采購額占到操盤銷售額的20%-50%，新城、金科、榮盛等典型的大中型房企采購銷售比都處在較高位。

??當(dāng)前在“三條紅線”管控下，房企在銷售端“開源”的同時，從采購端“節(jié)流”顯然也必不可少，這關(guān)系到企業(yè)的現(xiàn)金流出，采購端的管理其實(shí)也是資金流的管理。并且采購端關(guān)系到開發(fā)效率、成本利潤、產(chǎn)品品質(zhì)，也是保障效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對于房企來說，進(jìn)入管理紅利時代，加強(qiáng)采購端管理是為企業(yè)賦能的重要突破口。

??02

??采購端規(guī)模效應(yīng)明顯，中小型房企通過聯(lián)合集采降低成本

??目前，房企采購方式主要有戰(zhàn)略采購、集中采購以及招標(biāo)采購等。工程類采購一般以招標(biāo)方式選擇供應(yīng)商，而材料設(shè)備類則更多以戰(zhàn)略采購、集中采購方式為主，成本始終是采購端最為關(guān)注的問題。

??房地產(chǎn)行業(yè)采購端規(guī)模效應(yīng)明顯，大型房企通過集中采購以獲取更多的價格優(yōu)惠，具備更低的成本優(yōu)勢，也推動了集中采購模式在行業(yè)普及和不斷升級。

??與此同時，供應(yīng)商也青睞于以更低價位與大型房企達(dá)成供應(yīng)合作，一方面是看重大型房企的項(xiàng)目資源，工程訂單額度大；另一方面，多數(shù)供應(yīng)商處于“大行業(yè)小企業(yè)”的市場環(huán)境下，如建筑建材類，行業(yè)集中度普遍偏低，借助規(guī)模房企的訂單和品牌優(yōu)勢，可以更快地是實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和自身品牌建設(shè)，成為行業(yè)龍頭品牌。

??而中小房企規(guī)模受限，單一企業(yè)進(jìn)行集中采購顯然不具備競爭力，近年來越來越多的中小型房企成立采購聯(lián)盟，通過多企業(yè)聯(lián)合進(jìn)行集采，尤其是地方房企較多。例如，新天府采購聯(lián)盟、山東地產(chǎn)采購聯(lián)盟，分別聚焦四川本土化房企和山東本土化房企，地方屬性強(qiáng)；新虹橋采購聯(lián)盟包括了多家2018年以來新上市房企，戰(zhàn)略訴求也相近。

??總的來說，中小房企本身在當(dāng)前市場環(huán)境下發(fā)展并不占優(yōu)勢，行業(yè)盈利下行，采購端的成本控制是提升利潤空間的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。另外，我們認(rèn)為“三條紅線”新規(guī)的設(shè)立，會推動地方性房企與小型房企加速參與集中采購實(shí)現(xiàn)以量換價，未來已有的采購聯(lián)盟會有更多新成員擴(kuò)充，大概率也會有新的采購聯(lián)盟成立。

??03

??管理紅利時代下，采購端需做好進(jìn)一步管控

??管理紅利時代，倒逼房企向“均好”轉(zhuǎn)型，采購端除了肩負(fù)降本重任，還要兼顧質(zhì)優(yōu)、高效、穩(wěn)定等特質(zhì)，因此采購端的管理也要更加全面。特別是隨著集采趨勢的加深，房企更應(yīng)注重精細(xì)化采購。例如：

??一是供應(yīng)商的選擇更加注重綜合能力。管理紅利時代對于供應(yīng)商也提出更高的要求，集采模式下，除了供應(yīng)商品牌、價格、質(zhì)量、服務(wù)等，供貨能力、財務(wù)狀況也都是重要的考量指標(biāo)。一方面，集采量大且當(dāng)前市場品牌趨同，房企可能會面臨斷貨或延遲供貨風(fēng)險，供應(yīng)商的供貨能力需嚴(yán)格評估和權(quán)衡。當(dāng)前，銷售作為房企重要的資金來源渠道，供貨進(jìn)度將直接影響項(xiàng)目入市進(jìn)度，企業(yè)將面臨更多的風(fēng)險。另一方面，集采模式下，供應(yīng)商也面臨了更多的墊資壓力，供應(yīng)商財務(wù)狀況是供貨穩(wěn)定的前提。

??二是集采更加注重區(qū)域差異性。產(chǎn)品的競爭已經(jīng)成為行業(yè)共識，未來房企的利潤除了來自成本控制，還主要依靠產(chǎn)品溢價。對于房企來說，集團(tuán)集采的統(tǒng)一性具有局限性，我們認(rèn)為提升自身產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幜Γ尚韪幼⒅夭町愋裕瑓^(qū)域之間品牌認(rèn)知、生活習(xí)性均有所差異，充分發(fā)揮各區(qū)域機(jī)構(gòu)采購能力，利好于強(qiáng)化產(chǎn)品的區(qū)域性，提高溢價能力。

??總結(jié)：管理紅利時代，倒逼房企向“均好”轉(zhuǎn)型，采購端管控價值凸顯。房企采購力度普遍較高，多數(shù)房企年度采購額占到操盤銷售額的20%-50%，頭部房企采購規(guī)模更是以數(shù)千億計。在規(guī)模效應(yīng)下，大型房企通過集中采購可以獲取更多的價格優(yōu)惠，具備更低的成本優(yōu)勢，我們認(rèn)為行業(yè)利潤下行疊加“三條紅線”設(shè)立，會加速中小型房企參與集采，降低成本。但同時，在集采模式下，精細(xì)化采購是升級方向，房企在供應(yīng)商選擇、區(qū)域差異化上都需要進(jìn)一步提升管控能力。