萬達、明發、寶龍運營模式比較

近來原本以開發住宅為主的國內一線房企如萬科、中糧、合生等，如今也逐漸將投資焦點轉投商業地產。然而商業地產畢竟不是住宅，有其復雜性，因此若要涉足商業地產領域就必須把握商業地產的運營規律，同時借鑒萬達、明發及寶龍集團發展大型商業項目的成功經驗也是相當必要的。

選址城市副中心及新城區

在城市布局方面，萬達主要在一二線城市，明發主要在二三線城市，而寶龍則在三四線城市，體現出不同公司的差異化戰略定位。在項目選址上，三家企業具 備相似的拿地思路，選擇在城市的新城區位置獲取土地。大型商業項目和城市新城區形象工程，能帶來更多就業機會、創造更多的地方稅收，因此能獲得地方政府給 予的更多優惠政策——包括地價、付款方式、城建配套、企業稅收減免及項目內經營商家的便利等。城市副中心及城市新區規劃起點高，城市配套好，開發項目投入 成本較低，未來升值潛力大。這樣的選址思路與三家企業低成本獲取大面積土地建設大型城市綜合體的產品定位密不可分。下面具體來看：

萬達是在全國范圍內主要一、二線城市進行戰略布局，并且進入部分經濟發達的三線城市。萬達城市綜合體的選址一般有三種情況，一是選擇在城市的副中 心，是城市經濟新的增長點，如上海五角場、重慶南坪商圈、無錫濱湖區、沈陽鐵西城市副中心等；二是選擇城市的新開發區，如寧波鄞州區、蘇州工業園區等；三 是城市的新興商圈，如北京的CBD萬達商業廣場。

明發制定的是“重點發展精選地區”的區域策略。公司選擇福建省、泛長江三角洲、環渤海區域的經濟較發達的二三線城市進行布局。項目選址上，主要在城 市的待發展區域拿項目，在新城區打造新商圈和新的大型住宅社區，與地方政府找到良好的合作契合點。明發在項目投資中，產品、商業模式、企業操作能力具有協 同性。項目可獲得地方政府的大力支持，企業具備運營經驗和操作能力，內外部條件使項目投資成功幾率增大。

寶龍的區域發展策略是選擇土地成本較低且有未來增長潛力的三四線城市。目前寶龍的項目集中在山東、江蘇、福建、河南四個省份，未來有望將布局戰略繼續擴張。寶龍的項目選址標準與明發相似，在選定城市的待發展地區拿地，在新城區打造新商圈。

持有、銷售兩條腿走路

商業地產開發需要大量資金支撐，實現商業項目的快速擴張更是需要持續的巨額資金的支持，因此，三家商業地產開發企業在發展過程中均面臨非常大的資金壓力。為了回籠資金、盤活資金鏈，三家企業均采取了將住宅和散鋪出售的做法，但具體操作模式有所不同。

萬達從第一、第二代產品中摸索經驗，從而調整經營戰略，將“只租不售”作為商業地產的基本原則，但在具體操作中萬達做了靈活變通。目前的租售模式是 核心商業購物中心“只租不售”，銷售部分為項目整體比例約40-60%的住宅、寫字樓和社區商業，銷售物業對持有商業的整體經營不會產生沖擊。此外，萬達 采取了將自持商業與出售物業隔離的方式，使銷售物業對持有物業的正常經營不產生沖擊。

明發商業廣場的住宅、寫字樓基本全部銷售，自持的商業面積與銷售的寫字樓、住宅、散鋪等產品面積比例一般是50%比50%。出售的商業部分，明發通 過銷售合同條款規定對業主今后的招租業態進行控制。明發商業廣場散鋪、寫字樓、住宅銷售利潤高，收益可補開業后出租收益率之不足。同時，土地和建安方面的 低成本為商業部分提供了低租金的價格空間，有利于明發項目操作和孵化。

寶龍城市廣場的商業與住宅開發面積的比例是住宅占比30-40%，商業占比60%左右。其中，住宅全部出售，商業開發面積的30%左右出 售，60-70%商業自持經營。寶龍為了保證商業項目的整體統一經營，采取了售后包租的模式，年投資回報率承諾在6-7%。由于寶龍布點于三四線城市，因 此不僅土地成本低，而且建筑標準成本低，項目前期啟動的資金壓力變小，后續利潤空間增大。同時，低成本為項目整體經營騰挪出較大空間。(未完待續)